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Ao descer do palco depois da segunda palestra que fez em São Paulo em menos de dez dias, Luiza se vê cercada por duas dezenas de pessoas que a aplaudiram em pé. De algumas, ouve agradecimentos pelas palavras inspiradoras. Outras, mais tímidas, querem apenas cumprimentá-la. Com um sorriso, distribui beijos, abraços e posa para fotos tiradas de câmeras digitais e celu-lares. Elegantemente trajada num vestido preto, envolta num xale com lantejoulas e usando sapa-tos de salto baixo que acrescem alguns centímetros à sua estatura de pouco mais de 1,50 metro, Luiza demora cerca de 15 minutos para se desvencilhar do público e deixar o auditório. Um desa-visado pensaria tratar-se de uma popstar ou, quem sabe, uma candidata em campanha eleitoral. Nada disso. Luiza Helena Trajano, 58 anos, é superintendente do Magazine Luiza, terceira maior rede de varejo do Brasil, com 400 lojas, 14 mil funcionários e previsão de faturar R$ 3,5 bilhões em 2008. Nos próximos meses, a tendência é que o assédio dos paulistanos sobre a carismática empresária se amplie. Até 2010, ela planeja inaugurar 100 lojas na Grande São Paulo, ao custo de R$ 150 milhões e estimativa de receita anual de R$ 1 bilhão. Agora em setembro, 50 desses pontos serão abertos simultaneamente – um movimento inédito no varejo. “Vamos acertar e errar na nossa chegada à capital paulista”, disse Luiza Helena, com sotaque carregado do interior, a Época NEGÓCIOS. “Mas nós conseguimos corrigir os erros rapidamente.”

É compreensível que Luiza Helena adote um discurso cauteloso quando indagada sobre o atual momento da empresa. A Operação São Paulo, como ficou conhecido o ambicioso projeto na sede da rede em Franca, a 400 quilômetros da capital, coloca Luiza Helena e seus comandados diante do maior desafio de sua história: repetir o sucesso do Magazine Luiza no mais volumoso e impor-tante mercado varejista do Brasil, que em 2007 movimentou R$ 75 bilhões em vendas. De acordo com projeção da consultoria Target Marketing, o potencial de consumo dos moradores da região atinge neste ano R$ 10,5 bilhões para compras de móveis, artigos do lar e eletroeletrônicos, os principais itens comercializados pelo Magazine Luiza. Mais do que isso: a rede terá de disputar espaço no quintal da Casas Bahia, que tem 150 lojas na Grande São Paulo e receita prevista de R$ 14 bilhões neste ano. Para tentar pegar os concorrentes de calças-curtas, o Magazine Luiza escondeu a operação numa nuvem de mistério. Informações consideradas estratégicas, como a data de abertura das lojas e a maneira de atrair novos clientes, ficaram guardadas até a última hora. Mas os concorrentes se armaram para o contra-ataque. “Se eles fazem segredo sobre a inauguração, por que vamos revelar nossa estratégia?”, indaga, sorrindo, Michael Klein, 57 anos, o principal executivo e herdeiro da Casas Bahia. Em meio a tanta dissimulação, uma coisa é cer-ta: nos próximos meses, São Paulo vai se transformar no principal campo de batalha entre a mai-or empresa do setor e a rede que mais cresceu nos últimos anos. “O Magazine Luiza não vem fazer marola na capital paulista”, diz Alberto Serrentino, sócio da consultoria Gouvêa de Souza & MD, especializada em varejo.

Grandes expansões não são novidade para o Magazine Luiza. Desde 2004, a rede vem espa-lhando seus tentáculos pelo país. Em pouco mais de quatro anos, anunciou a compra de lojas tradicionais e populares em Santa Catarina e no Rio Grande do Sul, como Arno, Base e Madol. Foram incorporadas quase 150 lojas e, mais importante, um extenso cadastro de consumidores. Pois é nesse ponto que a chegada a São Paulo difere-se da estréia em outras regiões. “É a pri-meira vez que o Magazine Luiza entra num novo mercado começando do zero. Isso faz pairar um ponto de interrogação no ar”, diz o publicitário Allan Barros, que já foi responsável pelo marketing da Casas Bahia e agora atua como estrategista da Elektra, a rede de varejo que o empresário mexicano Ricardo Salinas está criando no Nordeste.

Quem passou por uma experiência semelhante garante que não é fácil. “O comércio paulistano é outro mundo”, diz Valdemir Colleone, superintendente da Lojas Cem, rede com sede em Salto, no interior de São Paulo, e 168 lojas em quatro estados, sete delas na capital. “Apanhamos muito no começo.” Para Colleone, as dificuldades estão em encontrar funcionários comprometidos, clientes fiéis e ter uma logística adaptada ao caótico trânsito urbano. “É preciso também ajustar o modelo de concessão de crédito, porque na capital há muita gente marota”, diz Colleone. “A inadimplên-cia, no início da operação da primeira loja, chegou a ser o dobro em relação às lojas do interior.”

Iniciar uma operação com base zero de clientes não é o único obstáculo do Magazine Luiza na entrada em São Paulo. No mercado hoje aquecido pela baixa renda, o que prevalece é uma sín-drome conhecida como vício do crédito. Trata-se de um comportamento que se traduz por pregui-ça na hora de estabelecer linhas de crédito em novas lojas. Os consumidores acreditam que dá muito trabalho apresentar documentos e negociar o valor que será emprestado. Muitos temem ter o cadastro recusado e sofrer constrangimento na fila do crédito. Para evitar eventuais saias jus-tas, preferem continuar onde estão – ou seja, na concorrência. “Por que o nosso cliente iria deixar de comprar na Casas Bahia?”, diz Klein. Outra grande preocupação é saber se a rede de Franca terá capacidade de criar e estabelecer rapidamente sua marca no mercado de mídia mais valori-zado do país. “É improvável que a mensagem publicitária veiculada no interior tenha apelo forte numa metrópole cosmopolita”, diz Barros. Para tentar reverter esse cenário, o Magazine Luiza terá de investir pesadamente em propaganda. De acordo com a empresa, em 2008 serão desti-nados R$ 60 milhões para publicidade, 20% mais do que no ano passado.

O BRASIL DO VAREJO
Saiba quais são e em que regiões atuam as maiores redes de varejo do país

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