Após uma profunda reestruturação, que levou um ano, a Bombril tenta voltar à briga por espaço no bilionário mercado de produtos de limpeza do país.

O plano envolve lançar novas fórmulas de marcas tradicionais, aumentar o número de locais onde seus produtos são vendidos e retomar seus icônicos comerciais.

A empresa teve de cortar todos os gastos com propaganda em 2016. Sobrou até para o “Garoto Bombril”. O ator Carlos Moreno, que há 38 anos propagandeava as “1.001 utilidades” da marca, teve seu contrato cancelado.

A medida foi necessária diante da penúria da companhia, que devia milhões na praça e colecionava prejuízos. Ao fim de 2015, a situação era tão caótica que fornecedores se negaram a enviar matéria-prima às fábricas.

Para salvar a Bombril, foi preciso enxugá-la. Metade dos 550 tipos de produto foram limados. Das 27 marcas, 5 deixaram de existir. Foram demitidos 450 funcionários –16% da força de trabalho.

As mudanças foram feitas com a ajuda da RK Partners, especializada em resgatar empresas em risco de quebrar.

Ronaldo Sampaio Ferreira, filho do fundador e dono da Bombril, delegou à consultoria a gestão da companhia.

Com as medidas, a Bombril saiu de um prejuízo de quase R$ 400 milhões em 2015 para lucro de R$ 60 milhões no ano passado, o primeiro resultado positivo em seis anos.

RIVAIS

O problema é que, enquanto a Bombril tentava se salvar, os concorrentes aproveitavam. A empresa perdeu espaço até em palhas de aço, onde a marca Bom Bril é sinônimo do próprio produto.

“O importante era rentabilidade. Agora, quero ir para cima da concorrência”, diz Luiz Gustavo Pereira da Silva, engenheiro químico que chegou como consultor da RK e, em março de 2016, tornou-se presidente da Bombril.

Para avançar no terreno de rivais como a brasileira Ypê e a multinacional Unilever, a empresa sabe que será preciso melhorar –e muito– a distribuição das mercadorias.

A Bombril identificou um flanco nos pequenos e médios varejistas do país. Seus produtos muitas vezes sequer chegam a essas gôndolas.

Para chegar a esses estabelecimentos, a Bombril depende de terceiros. Essa rede, porém, tem se mostrado restrita e pouco eficiente.

“Trabalhamos hoje com 48 distribuidores. Deveríamos ter 100”, estima Silva.

FOCO

As propagandas devem começar no segundo semestre. Foram reservados R$ 5 milhões, especialmente para campanhas digitais. Um investimento modesto perto dos R$ 40 milhões que a companhia desembolsava.

Os esforços de promoção serão dirigidos a 8 das 40 categorias de produto. Uma das principais apostas são os amaciantes. Em maio, a empresa lança nova fórmula do Mon Bijou. A marca já teve 20% do mercado, mas hoje é a quarta, com 10%.

Na categoria de lãs de aço, retomar o espaço perdido ganhou ares de obrigação. Hoje, a Bom Bril é a líder com 67% das vendas. No auge, beirou os 90%. Para seus executivos, a empresa “não pode aceitar” menos de 80%.

SÓCIOS

Uma das companhias mais tradicionais do país, a Bombril protagonizou uma ruidosa disputa societária nos anos 2000, que quase levou a empresa à bancarrota.

Em 1995, a companhia fora vendida para a italiana Cirio Finanziaria, de Sergio Cragnotti, por US$ 200 milhões. Mas, anos mais tarde, Ronaldo Sampaio Ferreira, herdeiro da família fundadora, ainda não havia recebido toda a quantia acertada.

Cragnotti e Sampaio Ferreira iniciaram rodadas de negociação, intercaladas por ameaças de processo e desavenças tornadas públicas.

Em 2003, a pedido do brasileiro, a Justiça penhorou as ações da Bombril e colocou a empresa sob administração judicial.

A Cirio entrou em falência, e Cragnotti acabou preso na Itália, em 2004, acusado de fraudes no controle da companhia.

A recuperação judicial da Bombril durou até 2006. Em 2016, a empresa voltou a registrar lucros.

A Bombril tem ações em Bolsa e sócios como o fundo de pensão Previ e o BNDES. Sampaio Ferreira tem 65% das ações com direito a voto.

RAIO-X BOMBRIL/2016
Faturamento R$ 1,55 bilhão
Lucro R$ 59 milhões
Funcionários 2.350
Principais concorrentes Ypê, Ceras Johnson, Unilever, Procter & Gamble

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